庫存貨值和天期

一般看日均或是月末的在庫貨值。日均的好處是把月中的波峰波谷都算進(jìn)來，也不能月底永遠(yuǎn)踩線，就是月中要爆倉吧。這倒不用擔(dān)心，對618和雙11等S級大促，需要單獨設(shè)峰值庫存目標(biāo)，隨項目管理?？慈站嗍且驗樵谀晖壬蠒€(wěn)定可分析。庫存同比增長為成交同比增長的一半，是俗稱的“黃金法則”，其實做到庫存增長低于GMV增長就好。

但是看月末庫存，能跟財務(wù)balance sheet一致，月末的庫存天期也更容易理解。因為大促爆發(fā)高，庫存天期by過去30天日均銷售貨值來看會相對比較波動，且不反映備貨原因，宜by將來銷售計劃來看。這里需要系統(tǒng)中有一版中性穩(wěn)定的銷售計劃，中性是說它在總量上，要被要求穩(wěn)定擊中 90-110%的達(dá)成率，否則就是個易被操縱的數(shù)。做不到這一點，可以退而求其次看by過去30天，反正每年的數(shù)都這么看，也能呈現(xiàn)一定規(guī)律。

(資料圖片僅供參考)

關(guān)注倉容，應(yīng)該看庫存件數(shù)；關(guān)注現(xiàn)金流，應(yīng)該看貨權(quán)貨值。但這需要你結(jié)構(gòu)化不同inco-term的貨權(quán)交接節(jié)點，區(qū)分經(jīng)銷和代銷，讓系統(tǒng)能抓得準(zhǔn)。但是這樣看庫存對指導(dǎo)執(zhí)行不是那么直接，所以一般將庫存和賬期分開來管理，并單獨監(jiān)控PO單準(zhǔn)時達(dá)量的情況。從財務(wù)角度來看還是要定期清理虛擬在途庫存的，關(guān)PO的功能要做上。

庫存天期的目標(biāo)可以穩(wěn)定，但庫存貨值目標(biāo)可能需要季度根據(jù)銷售目標(biāo)的調(diào)整而調(diào)整，因為如果生意達(dá)成情況與預(yù)算版本迥異，會造成銷售貨值大變。

庫存天期是不是越低越好？

不一定。主要是考慮缺貨風(fēng)險和采購價波動的平衡。所以要區(qū)分review強(qiáng)季節(jié)品和囤貨性單品的庫存。零售供給策略的一部分，就是圈定稀缺性單品進(jìn)行打標(biāo)，設(shè)定ROI規(guī)則和評估審批機(jī)制，根據(jù)市場價盤和稀缺性，適當(dāng)囤貨。囤貨也必須review，當(dāng)這部分出現(xiàn)滯銷時，要結(jié)合當(dāng)前和預(yù)判的市場價盤情況，和庫存效期情況，決定是否清貨。

缺貨率

這里引入在架率(on-shelf availability)的概念，如果倉庫都可以一倉發(fā)全國，那么用“實際在線可售SKU數(shù)/應(yīng)在線可售SKU數(shù)”來計算，意味著100個品，有兩個沒貨了，在架率是98%，缺貨率是2%。

如果倉之間無法替代發(fā)貨，是各自覆蓋一定配送范圍的前置倉，那么要計算by倉by品的在架率。比如100個品全分布在20個倉，其中有1個品在20個倉全缺貨，1個品在10個倉缺貨，那么缺貨率(20+10)/(100*20)=1.5%，在架率1-1.5%=98.5%?？梢岳斫鉃橐粋€“倉X SKU”的矩陣，這個矩陣有多少是有貨的，哪些沒貨。

當(dāng)然這是簡化的例子，哪些品下沉到前置倉，哪些品集中在CDC或者RDC覆蓋更廣的區(qū)域，是隨倉網(wǎng)規(guī)劃策略的，所以分母是“應(yīng)在線可售SKU數(shù)”的by倉匯總即可。分子也要注意取良品可售庫存，不能取退貨倉、質(zhì)檢等原因鎖定的不可售庫存。

取數(shù)的品池，也要注意取一定的生命周期范圍，比如從新品期到售賣期，刨除未上市和淘汰的品。

看在架率無法看出缺貨金額的大小，對不同SKU沒有權(quán)重概念，所以可以進(jìn)一步區(qū)分A類缺貨率或者AB類缺貨率，即超爆爆品缺貨率。這類品一般以10%左右的SKU數(shù)，貢獻(xiàn)80%的生意，是我們需要重點review的。

光看在架率太輕松了？不希望只看“有無”，可以推進(jìn)到看DOS<1和DOS<7，不做考核，也可以作為監(jiān)控指標(biāo)。DOS(Days of sales)是指按將來的銷售計劃計算，在倉庫存能售賣幾天。當(dāng)然超爆爆品的DOS<7，追到采購和供應(yīng)商具體的行動計劃和進(jìn)展。當(dāng)然，這是后置的防控了。前置的方法是根據(jù)銷售計劃進(jìn)行進(jìn)銷存推演（Stock projection），看未來的缺口無法訂到貨的部分，跟采購和供應(yīng)商提前看。

像B2B那樣計算缺貨數(shù)量和金額行得通嗎？不是沒辦法，要看你們的算法做得準(zhǔn)不準(zhǔn)。一種邏輯就是通過頁面瀏覽量和歷史轉(zhuǎn)化率（日常參考日常，大促參考大促）來計算，但是這個數(shù)據(jù)要怎么修正，需要一些算法的模擬。因為就只有詳細(xì)搜索或者從收藏/購物車才能來這里了，欄目里回看不到或者顯示售罄。

另一種邏輯是缺貨的日子用歷史日均銷售填補(bǔ)（日常參考日常，大促參考大促)，但是要注意這里沒有考慮消費(fèi)者疲勞度，對于那些不太回購的服飾箱包類，可能會過度填補(bǔ)，顯示出過大的缺貨金額，引導(dǎo)過大的采購，所以我說要算法磨練和陪跑一段時間，驗證可用后再用。

滯銷庫存

以上都是庫存方面的指標(biāo)，這些指標(biāo)針對自營和平臺是一樣的，只不過不同管理階段，要求的精細(xì)度會不一樣，行動方也不同，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急來設(shè)計重點和顆粒度即可。

沿襲上一篇的叫法，將算法propose的版本叫做“預(yù)測”，經(jīng)過人工調(diào)整和確認(rèn)的版本叫做“計劃”的話，需要考核三個主要KPI：

計劃達(dá)成率

計劃準(zhǔn)確度

爆款計劃準(zhǔn)確度（AB類）

達(dá)成率和準(zhǔn)確度是一對兄弟，通常要一起看的。也就是BIAS和Accuracy。前者保障大數(shù)上沒有跑偏，后者保證單品層面的結(jié)構(gòu)靠譜。

1、時間維度

但是對進(jìn)口自營電商而言，考慮到自身的進(jìn)貨提前期，還是會請市場部和行業(yè)配合做到M+2的計劃，至少到二級類目+品牌維度，以保證來得及備貨（二級類目是比如奶粉、紙尿褲、紅酒）。這樣，在M-1的考核指標(biāo)做好的情況下，可以逐漸提升到M-2的要求。

2、計劃達(dá)成率

我們當(dāng)時就索性改成了入倉貨值的計劃達(dá)成率。比如9月對10月做的自營入倉貨值計劃是10億，實際達(dá)成9億，那么達(dá)成率就是90%，可以粗略認(rèn)為當(dāng)時那版計劃導(dǎo)致了1億的額外備貨。只能說是粗略認(rèn)為，因為訂貨是一周一訂，或者甚至一周兩訂的，一次不會訂一個月的量。所以在低賣的形勢出現(xiàn)之后，就已經(jīng)在當(dāng)周的計劃版本中做了微調(diào)，抑制住更大的風(fēng)險。

改成貨值考核這件事，一下子就統(tǒng)一了S&OP組和庫控組的語言。但是要注意，貨值跟GMV之間是還有幾道轉(zhuǎn)換的，分別是關(guān)單率（消費(fèi)者主動關(guān)單、攔截黃牛關(guān)單、海關(guān)關(guān)單等）、毛利率和直發(fā)率（不是所有的GMV都由入倉的貨品來實現(xiàn)）。

3、計劃準(zhǔn)確度

Min/Max不僅在一些電商零售商用，沃爾瑪也用。我覺得它的好處是沒有給“保守預(yù)估”特別大的傾向性。傳統(tǒng)品牌方為了保住自己的庫存風(fēng)險，愿意用1-MAPE，對高估（即低買）的容忍性更低，寧愿損失少量銷售也不能導(dǎo)致大的庫存風(fēng)險。

而電商零售不一定。在有的階段，最重要的是GMV，是搶占用戶的錢包份額，不讓消費(fèi)者turned away，我們寧愿保有一定的庫存冗余?？傊?，可以根據(jù)缺貨和滯銷哪個更不愿意看到，決定自己的KPI策略。更不愿看到缺貨，用Min/Max，更不愿看到滯銷，用1-MAPE。當(dāng)然這個指標(biāo)定下來之后一年內(nèi)不要變，目標(biāo)值也跟這個維度是一致的，1-MAPE難度高一些，Min/Max相對容易點。

算法和產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊更愿意用1-MAPE，原因是MAPE值也會被消費(fèi)到訂貨公式中。邏輯就是，計劃不容易估準(zhǔn)的，訂貨只滿足到相對低一點的滿足率（1-缺貨率），否則庫存代價過高。

對爆品超爆品，也就是AB類，我們會更加關(guān)注它的計劃準(zhǔn)確率，所以會單獨拎出來review。也是因為計劃的過程中，planner會跟行業(yè)的采購/運(yùn)營小二，一行一行review AB類的預(yù)測，而CDE類就直接托管給算法。AB類的準(zhǔn)確度要求會更高，一者是因為其實爆品更容易，長尾很難；二者是因為爆品做好更有意義，缺它才會怕，滯銷起來也是更海量。

給個經(jīng)驗值，電商M-1的銷售計劃，如果做到65%的1-MAPE，或者70%的Min/Max就是不錯的水平。爆品要做到70%的1-MAPE，75%的Min/Max。

4、預(yù)測的KPI

考核預(yù)測的維度，就把以上KPI的計劃replace成預(yù)測就行了，一樣考慮M-1或M-2，一樣考慮1-MAPE或Min/Max。

預(yù)測達(dá)成率

預(yù)測準(zhǔn)確度

爆款預(yù)測準(zhǔn)確度（AB類）

供應(yīng)商管理

這部分可以結(jié)構(gòu)化之后做橫向管理的，就交給供應(yīng)鏈的“供應(yīng)商管理組”，剩余部分還是避免不了“一商一議”的形式，比如談判和客情維護(hù)，依然要放在采購身上。

那這一部分的供應(yīng)商管理，可以設(shè)計哪幾個KPI呢？

供應(yīng)商履約

及時交貨滿足率

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的采購占比

供應(yīng)商滿意度

供應(yīng)商培訓(xùn)

培訓(xùn)供應(yīng)商場次

供應(yīng)商培訓(xùn)滿意度

專項：

采購節(jié)資率

采購節(jié)資金額

供應(yīng)鏈金融滲透率

分別說一說。

及時交貨滿足率：這是行業(yè)內(nèi)常見的考核點，叫OTIF(On Time In Full)，準(zhǔn)時足量滿足率。它之所以要被考核，是因為它是支撐缺貨率（或在架率）達(dá)標(biāo)的二級指標(biāo)。庫控團(tuán)隊會叫的，說她們做不到在架率要求，是因為單都下了呀，但是供應(yīng)商不交貨她管不了。那么就需要幾個KPI勾稽起來考慮：供應(yīng)商OTIF做不好，在架率又要做好，就得有更高的庫存周轉(zhuǎn)做保障。所以供應(yīng)鏈OTIF逐年變好，就能支持業(yè)務(wù)在維持較低庫存的情況下，還能做好在架率。

但OTIF不是靠罰供應(yīng)商就能做好。所以這里我們放了一個：優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的采購滲透率。其實是它的下一級指標(biāo)。設(shè)立KPI的較高要求，就是要求他做好的同時，幫他把支持他做到的其他人也釘?shù)終PI上去。

除此之外，幫助OTIF做好的，還有庫控按供應(yīng)商lead-time的要求來下單，所以可以區(qū)分正常訂單和急單的滿足率；更進(jìn)一步，我們跟主供應(yīng)商有沒有做聯(lián)合預(yù)測和補(bǔ)貨（CPFR），供應(yīng)商在有預(yù)測的情況下，肯定比接受悶頭訂單履約得要更好一些。當(dāng)然，CPFR不能盲目上，需要我們自己的中長期預(yù)測有一定的置信水平，對于AB類的單品，敢預(yù)測，就敢包量。商業(yè)世界，現(xiàn)實一點。

OTIF常被詬病考核不了，因為有一些稀缺的貨品，就像茅臺、樂高、蘋果和嬌韻詩雙萃，采么一直要采的，采不到也不能賴人家啊。很好，能講出來就能考核。把“茅臺”們列入稀缺品池，排除考核，同時定期review池子。

OTIF的考核口徑，常見用訂單金額滿足率，是最容易計算的。但相比整單金額滿足95成，事實上你更希望供應(yīng)商每個單品都能滿足95成以上。不讓他鉆金額的空子。所以可以設(shè)置by訂單行數(shù)計算，每行滿足95%就打卡，算打卡行數(shù)除以總行數(shù)。及時性的定義，常見是前后各留幾天，比如“前7后3”，提前7天以上延遲3天以上都不算OK。

“前幾后幾”這個閾值，根據(jù)你的安全庫存水平來定。同時，為了能落實，你最好能抓取供應(yīng)商交接點的時間，比如CIF條款，就抓取到港時間vs.預(yù)計到港時間。但是如果你的基礎(chǔ)字段還沒那么完善，常見是統(tǒng)一抓取到港或者到倉時間。

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的采購占比：這個是要看我們是不是一直在向評分高的供應(yīng)商采購較大的份額。這個評分是綜合的，不僅是履約情況，考慮在前的還有采購層級——品牌方自己和它指定的一級供應(yīng)商是最高層級，即便這些“主子”要求zuo一點，比如日本供應(yīng)商要求在月底之前一定要同步后兩個月的采購需求，他才能幫你掛單搶配額，也是必須要尊重的。

你為了靈活性，去掃他們的分銷商的貨，極易陷入供貨和價格的雙重不確定性中。你看看，大家的KPI是不是咬合在了一起，“別想賴我”，庫控你有沒有下正常單，還是總在下急單？

定期回顧優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的采購占比，也有利于達(dá)成戰(zhàn)略型供應(yīng)商的年框返利。如果你設(shè)置了一品多商，價格優(yōu)先的采購詢價規(guī)則，就有可能因為采購表面價格的劣勢，減少戰(zhàn)略型供應(yīng)商的采購了。所以要review年框達(dá)成的情況，及時做采購策略的調(diào)整。

供應(yīng)商滿意度：這個容易理解。如果你關(guān)注供應(yīng)商滿意度，就可以定期設(shè)置中立的問卷調(diào)查，或者讓設(shè)在別的部門的“體驗組”去面聊調(diào)查供應(yīng)商的滿意度。特別是在上線新系統(tǒng)的時機(jī)，對供應(yīng)商進(jìn)行實操的跟蹤，看他們有多少卡點，能生成特別落地的報告。要讓產(chǎn)技重視供應(yīng)商體驗，首先業(yè)務(wù)部門，也就是供應(yīng)商管理部，先要背供應(yīng)商滿意度的KPI。

供應(yīng)商培訓(xùn)：如果單設(shè)了供應(yīng)鏈培訓(xùn)的崗位，就要給他量化KPI。所以我這里給他設(shè)置了培訓(xùn)場次和培訓(xùn)滿意度的KPI。在執(zhí)行上，每個月都要求做在線新供應(yīng)商培訓(xùn)，保證一個月內(nèi)的新供應(yīng)商得到指導(dǎo)；遇到新功能上線等，還要組織專項培訓(xùn)。

專項：這是看管理階段的，以什么為這個階段的推進(jìn)重點，就考核什么。

比如采購節(jié)資率和節(jié)資額，就是在我的事業(yè)群內(nèi)有多個采購BU的情況下，我可以通過內(nèi)部比價和集采化，優(yōu)化采購價，那么要考核這個項目的成績，就看這個。當(dāng)然，如果只有自己一個BU，也可以看年與年之間的優(yōu)化，采購價、結(jié)算條款有多少優(yōu)化。

這里需要細(xì)講一下采購價的優(yōu)化。采購價的優(yōu)化不局限于表面價格，還有inco-term（國際貿(mào)易術(shù)語）和結(jié)算條款的優(yōu)化。通過自營國際物流，或者和國際貨運(yùn)深度合作，我們可以在inco-term上做綜合采購價的優(yōu)化。

比如本來供應(yīng)商是跟我們簽CIF（送到目的港）條款，到岸價10塊。我們讓供應(yīng)商核算一個FOB（送到始發(fā)港）的價格，它只要8塊。那么只要我們的國際貨運(yùn)（global forwarding）價格低于2塊，我們就能通過改簽FOB條款來實現(xiàn)采購價的節(jié)約了。同樣的道理，還可以談出廠就提貨（EXW），如果我們在當(dāng)?shù)貒季至吮镜刎涍\(yùn)，可能能做得比供應(yīng)商便宜。

當(dāng)然了，在各個鏈路上都做得比供應(yīng)商還便宜是不容易的，所以可以讓物流部和采購聯(lián)合，集中攻下重點鏈路。物流價的降低，也是要量“懟”起來的。

在結(jié)算條款上也可以下功夫。把預(yù)付款比例降低，月結(jié)部分談更長的賬期，也變相是采購價的優(yōu)化。當(dāng)然，如果公司現(xiàn)金流豐厚，還可以有意縮減賬期，爭取更優(yōu)惠的采購價，或是優(yōu)先供貨權(quán)，新品offer等待遇。

供應(yīng)鏈金融也可以在這里結(jié)合進(jìn)去，賬期縮減有限了，那么給你提供低息貸款，也幫助你跟我們更良性地做生意。供應(yīng)商評分高的，貸款利息更優(yōu)惠。這樣一來，順勢推進(jìn)供應(yīng)鏈金融項目，也就有抓手了。集團(tuán)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)也特別喜歡你有供應(yīng)商評分機(jī)制，對他們也是風(fēng)險的降低吶。

質(zhì)量指標(biāo)

在電商平臺的供應(yīng)鏈團(tuán)隊，常見設(shè)有“品控”崗位，就是管質(zhì)量的。為了監(jiān)控所售產(chǎn)品的質(zhì)量水平，也會設(shè)置對應(yīng)的KPI。電商大廠的質(zhì)量管理，或稱品控管理，自營和平臺是零售模式，管理顆粒度相對較粗；如果有自有品牌，自有品牌的質(zhì)量管理方式更接近品牌方。

他們?？吹腒PI有四個：

1、品質(zhì)退款率

品質(zhì)退款率，或簡稱“品退率”，是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而導(dǎo)致退款的子訂單數(shù)占支付子訂單數(shù)的比例。（一張父訂單若包含3個寶貝，每個寶貝是1張子訂單，子訂單可能含1件或多件。）

所以我們對自營的行業(yè)、類目和商品維度，對平臺的商家、類目和商品維度，都會記錄品退率，考核的時候，看自營和平臺的行業(yè)維度，和自有品牌的類目維度。

當(dāng)然，考核到什么維度是根據(jù)團(tuán)隊管理的需要來，相關(guān)責(zé)任人的分工是去到什么維度，就考核什么維度。他們自己可以拉取更細(xì)維度的報表來做下鉆分析和管理行動。

品退率這個KPI上，討論較多的是分母是不是回溯的問題。

舉個簡化的例子，7月份因為品質(zhì)原因退貨10單，除以7月單量1000單，是1%。但是退貨是滯后的，7月這些退貨可能部分是消費(fèi)者6月買的，假設(shè)全是6月的支付訂單，而6月銷量有10,000單，那么品退率如果按回溯的方式來做，除以6月銷量，才0.1%。

這個情況在較細(xì)的維度上，比如葉子類目、品牌、店鋪和單品維度，會出現(xiàn)較大的誤判。所以只有管理相對粗放，只看行業(yè)維度等粗顆粒度數(shù)據(jù)，追求數(shù)據(jù)的及時性的情況下，會直接用當(dāng)月除以當(dāng)月。當(dāng)然好處是可以有及時數(shù)據(jù)出來，做一些及時的調(diào)控和管理措施。

精細(xì)化的管理，尤其是涉及到對供應(yīng)商的管理、平臺商家的管理和自有品牌單品的管理時，建議使用回溯法。只是可能都8月了，才能看到6月的較完整數(shù)據(jù)，過段日子還會有微小變動。等不及的話，可以兩個數(shù)據(jù)結(jié)合著看，用當(dāng)月數(shù)據(jù)看異常，用回溯數(shù)據(jù)定責(zé)和做執(zhí)行的糾偏。

質(zhì)量是生命線，電商肯定要重視品退率。這個指標(biāo)會影響到店鋪的搜索和排名，達(dá)到一定的紅線之后，還會影響直播資格，也不允許報活動。所以若用“當(dāng)月除以當(dāng)月”計算法，要注意對供應(yīng)商和商家總是留有反饋權(quán)，否則大促之后，或者直播之后，就可能因為分子分母的錯位，把一個商家或者供應(yīng)商給冤枉“綠”了（DSR評分低于平均會飄綠），嚴(yán)重影響它的生意。做小二的，要始終懷有敬畏之心。

對于“一品多供”的情況，要對自營的品退率追溯到其中一個供應(yīng)商，前提是要做好批次管理，系統(tǒng)中一開始就要記錄庫存來自哪個進(jìn)貨批次，只有銷售訂單里的貨能回溯到是哪家供應(yīng)商供應(yīng)的情況下，我們也才能在質(zhì)量上歸因到準(zhǔn)確的供應(yīng)商。當(dāng)然批次管理是挺重的運(yùn)營，也貴。是否做到這么精細(xì)就看發(fā)展階段和預(yù)算。不行就先追溯“一品一供”的情況，對“一品多供”先用到貨質(zhì)檢來把關(guān)每個供應(yīng)商。

分析的時候，還要注意排除一些數(shù)據(jù)噪聲。像比如我做自有品牌的時候，哪個品出了高品控率，大家都會非常謹(jǐn)慎，客服會去回訪沒有詳細(xì)留言的消費(fèi)者，問選擇“質(zhì)量原因”到底是什么原因。結(jié)果也會發(fā)現(xiàn)有些人是圖方便點了第一個，或者甚至是看錯了。所以后來客服部門牽頭就把品質(zhì)原因往后放了，果然就很少人誤選。

當(dāng)然反過來，也有真的是品質(zhì)原因退款，消費(fèi)者選成了別的，所以我們在眼見著“品退率”KPI越來越好的時候，就進(jìn)一步加入了關(guān)鍵詞分析，把涉及質(zhì)量的關(guān)鍵詞也撈一遍，即使不選質(zhì)量原因（可能是誤選或者商家客服引導(dǎo)），只要是關(guān)鍵詞寫到了質(zhì)量相關(guān)字眼的，也視同質(zhì)量原因退貨，更客觀一點。

那怎么判斷品退率是高還是低？一般我們會對不同的品類設(shè)置不同的紅線和黃線，這個紅線和黃線參考之前的數(shù)據(jù)積累。當(dāng)然在運(yùn)營中 ，也是逐漸對自己的KPI要求越來越高。

對自營，尤其是自有品牌，對黃線商品就要有改善行動，對紅線商品要操作下架。改善行動不僅包括和供應(yīng)商一起改善質(zhì)量，還包括優(yōu)化商品詳情頁，增加視頻引導(dǎo)等等。比如眼線筆，各個品牌都會在顯著的地方，告知消費(fèi)者要怎么初次使用，怎么放置，減少因為使用方法不對引起的投訴。

2、正品質(zhì)疑率

類似品質(zhì)退款率，這里的正品質(zhì)疑率也是通過退貨數(shù)據(jù)來看，對消費(fèi)者退貨時選擇了“懷疑不是正品”這條原因來分析的。

所以，一樣也要考慮用合適的分母來計算比例；也一樣要通過分析的結(jié)果對自營的商品或者平臺商家做一定的改善計劃。

首先肯定是供貨來源的規(guī)范。比如自營供應(yīng)商要求是品牌方、總代或一級經(jīng)銷級別，平臺只允許品牌方自己或者其總代或一級經(jīng)銷商開店。根據(jù)平臺的定位和發(fā)展階段來做資質(zhì)的要求。

其次，要在消費(fèi)者溝通上花功夫，比如：

在商詳頁上做版本切換的圖示，跨境平臺要介紹不同國家的版本；

在商詳頁上做商品的個體差異正常范圍的溝通；

在商詳頁上給出如何鑒別正品的指導(dǎo)。

再次，針對重點被質(zhì)疑行業(yè)如母嬰、美妝和奢品，可以做專項的“正品心智”項目，比如第三方100%質(zhì)檢并掛標(biāo)簽，圈重點商品池完善快遞包裝方式和包裝箱——很多時候是因為一個奢品被隨意包裝，或者甚至被荒謬地錯用成其它品牌的包裝引起的。

另外，希望進(jìn)一步精細(xì)化運(yùn)營，建立平臺的正品心智，分析范圍可以更大一些：

（1）可以查消費(fèi)者雖然沒有選擇正品懷疑選項，卻在自定義文字部分講到正品懷疑的字眼的數(shù)據(jù)，擴(kuò)大范圍進(jìn)行分析和改進(jìn)；

（2）在退貨池子改善得很好的情況下，也可以進(jìn)一步解析評論關(guān)鍵詞，去管理評論區(qū)含有正品質(zhì)疑的寶貝。其實商家都會非常注意運(yùn)營評論，平臺可以通過關(guān)鍵詞建立監(jiān)控機(jī)制，設(shè)置在質(zhì)疑詞幾次冒出之后，客服部拉鈴提醒運(yùn)營同學(xué)。

3、驗貨合格率

主要針對自營考核。自營入倉時，進(jìn)行現(xiàn)場的物理外觀抽查。計算方法，常見的有：

按數(shù)量占比來計算；

按交貨票數(shù)占比來計算：一個采購單可能分兩票來交貨，一次交貨如果合格率高于95%, 則算這一票合格。用總的合格票數(shù)除以總交貨票數(shù)。

這個不僅涉及供應(yīng)商的質(zhì)量考核，還會實打?qū)嵉鼐苁栈蛘咄素浗o供應(yīng)商，所以為了執(zhí)行順利，一方面要在合同中約定質(zhì)檢時間范圍和責(zé)任歸屬，另一方面在實操中要填寫驗貨表格，附上不合格照片，有條件的還建議要留監(jiān)控視頻。

國產(chǎn)品和大貿(mào)品，收貨時抽查不合格的拒收；跨境的，一般暫放到退供倉，下發(fā)退供單，規(guī)定截止時間讓供應(yīng)商提走。受限于跨境政策，還是不能隨意退供的，實操中有的積累一段時間后退到香港再處理，也有的供應(yīng)商直接棄貨，或者跟平臺協(xié)商一個折扣做“讓步接收”，如果行業(yè)同意做讓步接收，需要約定好處理方案，且將這部分庫存鎖定，備注好原因，單獨處理。

驗貨合格率可以作為一個供應(yīng)商評估的質(zhì)量指標(biāo)，給到負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理的部門做培訓(xùn)和供應(yīng)商改善計劃，實在太差的做汰換。

4、新品首次通過率

自有品牌的質(zhì)量KPI，除了看驗貨合格率，那是針對所有收貨批次的，主要是現(xiàn)場外觀檢查；重點是要看新品驗貨。所以考核一個“新品首次通過率”，以鼓勵供應(yīng)商一次通過驗貨，讓電商平臺按時有貨可賣。

自有品牌就跟品牌方一樣，為了避免“盼星星盼月亮”盼到倉之后才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，不僅耽擱銷售甚至是提前的媒體投入，而且多數(shù)情況下那時已于事無補(bǔ)，要花大代價才能返工，所以索性提前到工廠現(xiàn)場去做驗貨。

自有品牌的品控要做得前置一些，一般在首次試生產(chǎn)的時候去一次工廠，帶著標(biāo)樣檢查現(xiàn)場做得是否合格，不合格來得及叫停和改進(jìn)工藝；在生產(chǎn)完大貨之后再去一次工廠，做全檢，或者按統(tǒng)計規(guī)則抽樣檢查。對電商平臺質(zhì)量部人手不夠，或者供應(yīng)商過于偏遠(yuǎn)的情況，可以委托專業(yè)第三方驗貨公司去現(xiàn)場質(zhì)檢，帶上標(biāo)樣和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)書（SPEC），在現(xiàn)場直播給我們，方便做決策。

這個指標(biāo)，更多體現(xiàn)了ODM、OEM供應(yīng)商的工藝和質(zhì)量水平，重點就是要前置去檢查。如果管理得比較粗放，可以讓供應(yīng)商將大貨樣品寄給質(zhì)量部來核對，但是會存在“挑樣”的傾向性，那就沒辦法避免了，在進(jìn)倉的時候依然要設(shè)置一道外觀檢查作為兜底。

標(biāo)簽： 的情況下 銷售計劃 物流成本