核心導讀：

1）IPO目標的短視：一心追逐財務上的“表面”增長，長期來看，對發(fā)展沒有實質性幫助；

2）高墻束縛：忽略資源通用的有限性，錯把商流賦能視為絕對競爭優(yōu)勢。高期望值低復用率下，資源稟賦反而成了束縛；

(相關資料圖)

3）戰(zhàn)略不聚焦：合同物流這個賽道很大，國內大部分人還處在碰機會的階段。沒有明確定位和不知如何適當取舍，導致無法凸顯核心競爭力并進行迭代升級；

4）其他選項：企業(yè)物流社會化是長久命題；與其選擇低水平的IPO，不如先修煉好內力。

企業(yè)物流社會化，尚無成功案例

1.1 出生商流、轉戰(zhàn)物流的多家企業(yè)，沖擊IPO不順

前身為國美物流配送事業(yè)部的安迅物流，于今年1月份宣布了獨立IPO計劃，又在8月“打包”注入了國美零售。獨立了近10年，至今尚未實現(xiàn)，兩次擬IPO計劃均被擱置。

巧合的是，規(guī)模是安迅物流近5倍的家電巨頭，日日順供應鏈，其IPO審核也在今年8月份中止。雖然這次是被保薦機構拖累，但自正式提交申請以來，其沖擊IPO的過程也是幾多坎坷。

其實，近幾年來，出生商流轉戰(zhàn)物流的玩家，IPO之路都不算順利?！捌髽I(yè)物流如何能成功社會化”，再次成為市場熱議的話題。

1.2 企業(yè)物流社會化：制造業(yè)少有人走出，菜鳥和京東至今也沒能成功

企業(yè)物流社會化是個舊命題。制造業(yè)物流多有人嘗試，尤其是制造業(yè)成為紅海后，很多人認為這是個機會。于是，陸續(xù)有商流巨頭將物流業(yè)務進行了分離、獨立孵化，但走出來的并不多。

同樣，渠道、零售業(yè)孵化出的物流企業(yè)，雖然手握C端的一級流量與資源，但在水深魚多、多方掣肘的B2B市場，卻沒能快速打開局面。

即使是規(guī)模超千億、外部業(yè)務占比已過半的京東物流，其一體化供應鏈業(yè)務的含金量，也總是受到資本市場的質疑。此外還有菜鳥供應鏈，雖有阿里龐大的商流傍身，但在生產供應鏈的服務層面，可能至今還算不上“已入圈”。

1.3 為什么企業(yè)物流要社會化？

整體來看，企業(yè)物流可以社會化的理論基礎為：

一是基于商流基因，已經有了預設的資源投入。這類資源，可以無差別的用來服務社會層面的物流業(yè)務，因此，可以用來提升資源的復用率、降低資源的使用成本。這種在冷鏈賽道比較常見，比如樂禾冷鏈、運荔枝。

二是基于自身的商流站位，默認有更高維度的方案設計、資源協(xié)調能力。這類企業(yè)可以通過跨品牌、跨細分來提升供應鏈的運營效率，比如京東物流、菜鳥、安得智聯(lián)、日日順。

企業(yè)物流轉型物流企業(yè)，為什么這么難？

成在資源稟賦，敗在資源詛咒。

2.1 資源詛咒：封閉資源的通用性不強

1）資源的“邊界感”不強

很多企業(yè)物流的“優(yōu)越感”來自商流前置的資源投入。如京東物流，因商城而擁有的Top級別倉儲量，以及物流倉用地的競標優(yōu)勢；再如安得、日日順，基于美的、海爾龐大的業(yè)務池，試煉出了家電行業(yè)內領先的一體化供應鏈服務方案。

但是，資源體和資源體之間是有通用邊界的。從經濟學的角度來講，資源可分為專用資源和通用資源：專用資源高度依賴企業(yè)所在的平臺；通用資源無論放到哪里都能發(fā)揮差不多的功能、獲得差不多的收益。

2）高期望值、低復用率，衍生出的短期行為

目前看來，商流賦予物流業(yè)務資源的通用性并不強，尤其是制造業(yè)。這就導致了“資源稟賦”有時候反而會成為一種束縛。比如，京東商城的服務在消費者眼中一直屬于天花板級別，連帶著物流在消費端的口碑也一直很好，同時，這也會抬高市場對京東物流的期望。

但商城基因下的倉配體系和履約能力，在B2B賽道是無法復用的。由于京東物流既不能高度復用資源，又不想辜負“眾望”，因此，其選擇了先低毛利做外部業(yè)務，把內部占比降下來。這一舉措，不僅拉低了整體毛利，還拖累了估值。

基于商流的高站位，企業(yè)物流往往容易高估自身方案跨品牌、跨賽道的適用性，甚至直接輕視切分賽道的重要性。

但實際上，近幾年來大品牌在物流端無效的價格戰(zhàn)，一方面說明了頭部在這個賽道并沒有形成品牌溢價，競爭力最終還是落腳在方案質量上；另一方面也佐證了細分賽道本身具有的壁壘和獨立性。

無論是京東、菜鳥，還是日日順、安得，雖然整體個頭很大，但分到每一個領域的資源并不多；再加上單一邏輯下的產品方案，其滲透力本身就有限，盲目all in，以點攻面，并不能濺起多少水花。

像京東物流，雖然業(yè)務面廣、產品多，但目前看來，只有商城業(yè)務有市場競爭力；其在快遞（眾郵）、快運（自營沒起來）、冷鏈、跨境以及合同物流板塊都不算出彩。

2.3 沒有找到競爭的戰(zhàn)略控制點，易陷入群狼圍攻

一般情況下，企業(yè)物流社會化都是在做合同物流。而合同物流這個詞非常大，有很多細分領域，不同領域內的競爭具有差異，也有各自的小巨頭。

企業(yè)沒有戰(zhàn)略聚焦，找不到核心競爭力，就無法有側重地配置資源，提升專項競爭力。長此以往，企業(yè)就難有能力上的沉淀和專屬的資源積累，無法與垂直領域內的小巨頭抗衡，只能同普通的三方一樣做淺層次的服務。

但合同物流大賽道的整體毛利是走低的，服務越是基礎，競爭就越是激烈。沒有核心競爭力，很容易陷入價格混戰(zhàn)，更無法證明自己能從成本中心轉型為利潤中心。

安得、日日順、準時達們，距離明朗未來還差幾步？

近幾年來，線下實體經濟受到沖擊，很多制造業(yè)、零售業(yè)等巨頭旗下的物流企業(yè)，不但不能坐享上游的巨大流量，反而需要利用自身業(yè)務來反哺商流。

如今，全球供應鏈重構、本土品牌全力出海的背景下，挑戰(zhàn)與機會并存。那么，安得、日日順、準時達們，距離明朗的未來，還差幾步？

3.1 先做好定位

目前看來，國內大部分玩家還處于定位不明確、廣撒網的階段。而其產品放在行業(yè)大盤來看，又不算出彩，所以，無論是競標還是估值，上升空間都受限。

首先，企業(yè)物流需要對商流賦能下的資源，以及自身的能力邊界有清楚的認知：能不能社會化，以及是否需要社會化?？陀^來講，絕大部分企業(yè)物流根本不需要社會化，只需要利用好社會上的資源，做好資源管理的工作即可。

其次，基于自身能力進行“自省”，做好定位和賽道選擇。明確的定位，不僅可以輔助企業(yè)戰(zhàn)略聚焦，作為升級階段資源配置的基礎；還可以為企業(yè)劃清“界限”，避免非必要的競爭，降低內耗。

3.2 明確戰(zhàn)略控制點

企業(yè)物流要和商流做明確的切分，曖昧不清，最后受傷的是自己。同時，還要清楚自己在哪些細分場景、領域具有競爭優(yōu)勢，再基于此去做資源補充和升級迭代。考慮到資源的滲透能力、通用性，及動蕩環(huán)境下的不確定性，選擇賽道時，應以原有基因的相鄰賽道為主。

比如日本的日立物流（Hitachi Transport System），1950年，從全球500強的日立集團中分離出來，憑著基因優(yōu)勢干了海運的活。并利用原來的資源撬動了新業(yè)務，專攻貨代、3PL（重型機械、新建工廠物流方向）、汽車零配件供應鏈和物流這三大板塊。

今年5月有消息稱，美國私募股權巨頭KKR集團（Kohlberg Kravis Roberts)愿意投入超過6000億日元收購日立物流，使其私有化。

從成長潛力、市值和“歸宿”來看，日立物流都可以作為國內二梯隊企業(yè)物流的參考案例。

3.3 控制好節(jié)奏

企業(yè)物流急于用IPO證明自己能增長，還要其證明增量與母公司無關。在底盤不夠穩(wěn)健、尚未形成品牌溢價之時，很容易會陷入用內部利潤補貼外部，而外部業(yè)務又拉低了整體毛利的僵局。像某準IPO合同物流公司，其公司整體毛利率明顯低于母公司，并因此受到交易所對其“經營獨立性”的質疑。

所以，與其耗費精力和資源去并購、打價格戰(zhàn)，甚至虧損做業(yè)務。不如先安于“溫室”，全力提升基本能力，迭代升級。等一切準備就緒，再考慮IPO變現(xiàn)。

標簽： 企業(yè)物流 核心競爭力 物流業(yè)務