核心導讀:
1)IPO目標的短視:一心追逐財務上的“表面”增長,長期來看,對發(fā)展沒有實質性幫助;
2)高墻束縛:忽略資源通用的有限性,錯把商流賦能視為絕對競爭優(yōu)勢。高期望值低復用率下,資源稟賦反而成了束縛;
(相關資料圖)
3)戰(zhàn)略不聚焦:合同物流這個賽道很大,國內大部分人還處在碰機會的階段。沒有明確定位和不知如何適當取舍,導致無法凸顯核心競爭力并進行迭代升級;
4)其他選項:企業(yè)物流社會化是長久命題;與其選擇低水平的IPO,不如先修煉好內力。
企業(yè)物流社會化,尚無成功案例
1.1 出生商流、轉戰(zhàn)物流的多家企業(yè),沖擊IPO不順
前身為國美物流配送事業(yè)部的安迅物流,于今年1月份宣布了獨立IPO計劃,又在8月“打包”注入了國美零售。獨立了近10年,至今尚未實現(xiàn),兩次擬IPO計劃均被擱置。
巧合的是,規(guī)模是安迅物流近5倍的家電巨頭,日日順供應鏈,其IPO審核也在今年8月份中止。雖然這次是被保薦機構拖累,但自正式提交申請以來,其沖擊IPO的過程也是幾多坎坷。
其實,近幾年來,出生商流轉戰(zhàn)物流的玩家,IPO之路都不算順利?!捌髽I(yè)物流如何能成功社會化”,再次成為市場熱議的話題。
1.2 企業(yè)物流社會化:制造業(yè)少有人走出,菜鳥和京東至今也沒能成功
企業(yè)物流社會化是個舊命題。制造業(yè)物流多有人嘗試,尤其是制造業(yè)成為紅海后,很多人認為這是個機會。于是,陸續(xù)有商流巨頭將物流業(yè)務進行了分離、獨立孵化,但走出來的并不多。
同樣,渠道、零售業(yè)孵化出的物流企業(yè),雖然手握C端的一級流量與資源,但在水深魚多、多方掣肘的B2B市場,卻沒能快速打開局面。
即使是規(guī)模超千億、外部業(yè)務占比已過半的京東物流,其一體化供應鏈業(yè)務的含金量,也總是受到資本市場的質疑。此外還有菜鳥供應鏈,雖有阿里龐大的商流傍身,但在生產供應鏈的服務層面,可能至今還算不上“已入圈”。
1.3 為什么企業(yè)物流要社會化?
整體來看,企業(yè)物流可以社會化的理論基礎為:
一是基于商流基因,已經有了預設的資源投入。這類資源,可以無差別的用來服務社會層面的物流業(yè)務,因此,可以用來提升資源的復用率、降低資源的使用成本。這種在冷鏈賽道比較常見,比如樂禾冷鏈、運荔枝。
二是基于自身的商流站位,默認有更高維度的方案設計、資源協(xié)調能力。這類企業(yè)可以通過跨品牌、跨細分來提升供應鏈的運營效率,比如京東物流、菜鳥、安得智聯(lián)、日日順。
企業(yè)物流轉型物流企業(yè),為什么這么難?
成在資源稟賦,敗在資源詛咒。
2.1 資源詛咒:封閉資源的通用性不強
1)資源的“邊界感”不強
很多企業(yè)物流的“優(yōu)越感”來自商流前置的資源投入。如京東物流,因商城而擁有的Top級別倉儲量,以及物流倉用地的競標優(yōu)勢;再如安得、日日順,基于美的、海爾龐大的業(yè)務池,試煉出了家電行業(yè)內領先的一體化供應鏈服務方案。
但是,資源體和資源體之間是有通用邊界的。從經濟學的角度來講,資源可分為專用資源和通用資源:專用資源高度依賴企業(yè)所在的平臺;通用資源無論放到哪里都能發(fā)揮差不多的功能、獲得差不多的收益。
2)高期望值、低復用率,衍生出的短期行為
目前看來,商流賦予物流業(yè)務資源的通用性并不強,尤其是制造業(yè)。這就導致了“資源稟賦”有時候反而會成為一種束縛。比如,京東商城的服務在消費者眼中一直屬于天花板級別,連帶著物流在消費端的口碑也一直很好,同時,這也會抬高市場對京東物流的期望。
但商城基因下的倉配體系和履約能力,在B2B賽道是無法復用的。由于京東物流既不能高度復用資源,又不想辜負“眾望”,因此,其選擇了先低毛利做外部業(yè)務,把內部占比降下來。這一舉措,不僅拉低了整體毛利,還拖累了估值。
基于商流的高站位,企業(yè)物流往往容易高估自身方案跨品牌、跨賽道的適用性,甚至直接輕視切分賽道的重要性。
但實際上,近幾年來大品牌在物流端無效的價格戰(zhàn),一方面說明了頭部在這個賽道并沒有形成品牌溢價,競爭力最終還是落腳在方案質量上;另一方面也佐證了細分賽道本身具有的壁壘和獨立性。
無論是京東、菜鳥,還是日日順、安得,雖然整體個頭很大,但分到每一個領域的資源并不多;再加上單一邏輯下的產品方案,其滲透力本身就有限,盲目all in,以點攻面,并不能濺起多少水花。
像京東物流,雖然業(yè)務面廣、產品多,但目前看來,只有商城業(yè)務有市場競爭力;其在快遞(眾郵)、快運(自營沒起來)、冷鏈、跨境以及合同物流板塊都不算出彩。
2.3 沒有找到競爭的戰(zhàn)略控制點,易陷入群狼圍攻
一般情況下,企業(yè)物流社會化都是在做合同物流。而合同物流這個詞非常大,有很多細分領域,不同領域內的競爭具有差異,也有各自的小巨頭。
企業(yè)沒有戰(zhàn)略聚焦,找不到核心競爭力,就無法有側重地配置資源,提升專項競爭力。長此以往,企業(yè)就難有能力上的沉淀和專屬的資源積累,無法與垂直領域內的小巨頭抗衡,只能同普通的三方一樣做淺層次的服務。
但合同物流大賽道的整體毛利是走低的,服務越是基礎,競爭就越是激烈。沒有核心競爭力,很容易陷入價格混戰(zhàn),更無法證明自己能從成本中心轉型為利潤中心。
安得、日日順、準時達們,距離明朗未來還差幾步?
近幾年來,線下實體經濟受到沖擊,很多制造業(yè)、零售業(yè)等巨頭旗下的物流企業(yè),不但不能坐享上游的巨大流量,反而需要利用自身業(yè)務來反哺商流。
如今,全球供應鏈重構、本土品牌全力出海的背景下,挑戰(zhàn)與機會并存。那么,安得、日日順、準時達們,距離明朗的未來,還差幾步?
3.1 先做好定位
目前看來,國內大部分玩家還處于定位不明確、廣撒網的階段。而其產品放在行業(yè)大盤來看,又不算出彩,所以,無論是競標還是估值,上升空間都受限。
首先,企業(yè)物流需要對商流賦能下的資源,以及自身的能力邊界有清楚的認知:能不能社會化,以及是否需要社會化??陀^來講,絕大部分企業(yè)物流根本不需要社會化,只需要利用好社會上的資源,做好資源管理的工作即可。
其次,基于自身能力進行“自省”,做好定位和賽道選擇。明確的定位,不僅可以輔助企業(yè)戰(zhàn)略聚焦,作為升級階段資源配置的基礎;還可以為企業(yè)劃清“界限”,避免非必要的競爭,降低內耗。
3.2 明確戰(zhàn)略控制點
企業(yè)物流要和商流做明確的切分,曖昧不清,最后受傷的是自己。同時,還要清楚自己在哪些細分場景、領域具有競爭優(yōu)勢,再基于此去做資源補充和升級迭代。考慮到資源的滲透能力、通用性,及動蕩環(huán)境下的不確定性,選擇賽道時,應以原有基因的相鄰賽道為主。
比如日本的日立物流(Hitachi Transport System),1950年,從全球500強的日立集團中分離出來,憑著基因優(yōu)勢干了海運的活。并利用原來的資源撬動了新業(yè)務,專攻貨代、3PL(重型機械、新建工廠物流方向)、汽車零配件供應鏈和物流這三大板塊。
今年5月有消息稱,美國私募股權巨頭KKR集團(Kohlberg Kravis Roberts)愿意投入超過6000億日元收購日立物流,使其私有化。
從成長潛力、市值和“歸宿”來看,日立物流都可以作為國內二梯隊企業(yè)物流的參考案例。
3.3 控制好節(jié)奏
企業(yè)物流急于用IPO證明自己能增長,還要其證明增量與母公司無關。在底盤不夠穩(wěn)健、尚未形成品牌溢價之時,很容易會陷入用內部利潤補貼外部,而外部業(yè)務又拉低了整體毛利的僵局。像某準IPO合同物流公司,其公司整體毛利率明顯低于母公司,并因此受到交易所對其“經營獨立性”的質疑。
所以,與其耗費精力和資源去并購、打價格戰(zhàn),甚至虧損做業(yè)務。不如先安于“溫室”,全力提升基本能力,迭代升級。等一切準備就緒,再考慮IPO變現(xiàn)。
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